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项目延期原因与应对分析

一、导致软件项目延期的原因

  1. 内部原因(成员态度与能力)

    1. 部分项目成员生产力、工作效率低,不能及时学习与提高、或接受培训的效果不理想,难以适应项目及时完工需要;
    2. 项目团队缺乏凝聚力、存在协同负效应,团队整体绩效不高;
    3. 部分项目成员缺乏工作热清,存在干好干坏、干多干少一个样的心态;
    4. 有些项目经理资历不能完全满足项目需要,不能正确进行项目预期,不能及时、有效协调资源、推动项目。
  2. 内部原因(工程技术)

    1. 有些项目采用的技术难度高、出现技术瓶颈;
    2. 部分成员因不掌握技术、而造成工程研发规模的估计过于乐观。
  3. 内部原因(项目管理过程)

    1. 存在项目生命期未定义、各阶段划分不明确、里程碑交付及其评审与验收活动未明确、未裁剪项目过程,未定制生成适用于项目的管理体系等情况;
    2. 存在初步需求的提出不准确、需求开发过程不规范、需求预审与需求发布活动不正式,需求管理及矩阵更新不及时等情况;
    3. 有些项目未得到或制定项目章程、导致目标不明、项目组织不清晰、成员职责不清晰、项目工作与作息制度未明确,未制定和执行项目沟通计划,导致项目信息不畅通;
    4. 有些项目的技术评审绩效较低、不提前发送会议材料给与会人预审、无既定议程未能控制会议、无评审纪要或跟踪检查纪要的执行;
    5. 组织层面未能对某些项目相关的技术决策、外包决策等进行及时支持或没有起到应有的效果,也存在组织层面提供的相关培训不够的情形。
  4. 外部原因

    1. 项目外围的接口工作任务不能在既定时间内完成、因项目第三方的未能就绪,引起我方延期;
    2. 客方未能按期准备好项目实施所需资源,如电信业务接入号;
    3. 客方临时进行项目关联系统的改造和升级,中断项目相关工作,或客方管理上失误而造成验收障碍,系统上线或商用后,客方不配合验收;
    4. 政府行为而导致的项目实施工作中断。

二、延期应对分析

  1. 外部原因延期的应对分析

    1. 以上外部原因,是我们作为承建方所不能控制的原因,大都因为客方的管理缺陷而造成的;如:
      1. 彩信管理平台项目,因微软与阿朗平台接口的研发任务比原计划发生严重滞后、而导致系统联调滞后,又因新时讯迟迟不能将彩信接入号申请下来、而影响系统测试和商用;
      2. 内蒙移动语音办公系统项目,启动后因局方升级办公系统而暂停,7月底又因奥运封网不能进行硬件施工;
      3. 网通收入稽核管理系统项目的初验前夕,因系统外围项目的合同变更与签署、阻碍了网通集团采用ERP系统的进行验收的管理流程。
    2. 怎样应对外部原因导致的延期?首选措施是在合同中予以约束来规避,项目经理及其管理团队需要提供合同条款需求;当合同未形成有利于我方的相关约束时,需要项目经理及其管理团队分析外部可能的影响、识别外来风险,将验证与回避风险的活动作为管理与协调类的项目关键路径任务、并列入实施进度计划予以执行与重点跟踪。所以,应对外部因素须加强对外协调管理或合同约束。
  2. 内部原因延期的应对分析

    1. 以上内部原因中,第一类是人的因素,第二类是技术因素,第三类是过程因素;项目目标往往都只在人、技术、过程三要素之间互相适用和协调的情况下才能达成。其中,技术因素往往是阻碍项目成功的致命因素,而解决项目技术问题容易通过招募、外训、外包等方法来解决;下面重点阐述过程因素和人的因素。
    2. 过程因素,过程即质量、无过程则无质量,项目质量与项目工期、项目成本相互影响和相互转换,质量问题往往导致延期。分析以上众多过程原因可以将其归并于软件工程体系、项目管理体系、公司支持体系等三类过程的质量水平与执行效果;这显然需要从组织层面持续进行过程改进,以保证各文件体系适用于组织当前阶段、并进行培训与宣贯,如:基于CMMI实施过程改进。
    3. 人的因素显然至关重要,具体表现为项目成员积极性、工作效率、主观能动性及团队绩效等,怎样解决好人的问题无疑也最为困难。从项目团队层面来分析,略去团队提升及个人进步等目标,可以认为:项目绩效=团队绩效,那么怎样维持和提高项目团队绩效呢?
    4. 用E表示项目团队绩效,H表示团队各成员创造力的总和,S表示团队中的总不协调性,C表示环境影响因素。则得出:E =H –CS。为改进项目团队绩效,上式的核心思想为:
      1. 减低C与S的积,即要求团队最大限度与外部环境交互,达到内部高度协调,以缓减外来不利影响;
      2. 提高H值。
    5. 有关如何减低C*S值和提高H值,这里不作具体阐述;笔者认为项目层面的努力方向是优化和加强:明确项目目标及其匹配的项目奖励、团队凝聚力、团队气氛、团队信任、冲突管理。其中,项目目标及其匹配的项目奖励尤其重要,在一定程度上影响后者。
    6. 在一般情况下、团队的项目目标调高时,项目绩效会有所提高;当团队的项目目标调低时,项目绩效肯定会降低;所以,怎样取得项目目标与团队绩效的动态平衡是关键。
    7. 如下图,绩效环路中,同与反表示箭头两端是正相关与负相关的变化关系,在缺乏团队目标与团队奖励的调节作用时,当项目目标远远大于团队绩效(总能力与协调力)时,在一般情况下团队总能力与协调力会有所增强,环路为正增强;当项目目标远远小于团队绩效时,环路为负增强;无论是正增强还是负增强,都会导致环路向相反方向发展而失衡与失控。
    8. 当用团队目标与团队奖励进行调节时,如下图的调节环路中,当团队绩效与项目目标差距增大时,在一般情况下团队总能力与协调力会有所增强,项目目标的整体绩效会增大,进而使得团队绩效与项目目标绩效的差距减小,这样团队总能力与总协调力会有所减低,导致项目目标的整体绩效则减小;这时绩效差距又会有所增大,周而复始,在一定团队绩效目标的调节下、直至达到和维持动态平衡状态,最终使得项目目标与团队绩效相匹配。
    9. 综上所述,影响软件项目延期的外部因素可以利用合同进行约束、加强计划与管理;内部因素中的技术风险可以通过招募、外训或外包予以回避;内部因素中的过程质量可以通过企业持续的过程改进与宣贯执行予以加强;内部因素中最为重要的人的因素、需要在适当项目奖励机制及其影响的良好团队氛围与状态下,适时调节项目目标与项目奖励,来达成项目目标、遏制项目延期。

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